Betriebsnachfolge strategisch regeln

70.000 Betriebe stehen jedes Jahr zur Übergabe an. Aber nur zwei Drittel davon schaffen es in die zweite Generation, nur 32 Prozent in die dritte Generation und lediglich 16 Prozent in die vierte Ära. Wenn inhabergeführter Betriebe eine Zukunft haben sollen, muss der Generationswechsel strategisch angegangen werden.

Suchen Unternehmenschefs einen Nachfolger für die Firma, geht es meist um steuerliche und rechtliche Aspekte für einen reibungslosen Übergang. Das „Zwischenmenschliche“ bleibt häufig auf der Strecke. Krach in der Familie ist damit unvermeidlich – und das Unternehmen kommt ins Schlingern.

70.000 Betriebe stehen jedes Jahr zur Übergabe an. Aber nur zwei Drittel davon schaffen es in die zweite Generation, nur 32 Prozent in die dritte Generation und lediglich 16 Prozent in die vierte Ära. Wenn inhabergeführter Betriebe eine Zukunft haben sollen, muss der Generationswechsel strategisch angegangen werden.

Ein Szenario aus der Praxis: Der 40-jährige Sohn leitet ein Geschäftsfeld – eigenständig aber verlustreich –während der 70-jährige Senior den zweiten Bereich gewinnbringend führt. Ein Anwalt soll die Übergabe steuerlich und rechtlich vorbereiten. Rein ökonomisch muss man aber eher fragen: Wie kann der Nachkomme mehr Erfolg in seinem Geschäftsfeld erzielen? Und wie kann der Sohn in den erfolgreichen Geschäftsbereich des Vaters integriert werden? Die Antworten des Seniorunternehmers belegen seine dominante Stellung im Betrieb: „Das regeln wir schon. Meine Frau und ich werden doch dem Sohn weiter zur Verfügung stehen!“ Der Senior macht sich weiter unentbehrlich.

Ein zweites Beispiel: Ein Firmenpatriarch Ende 60 macht dem fachlich wie persönlich qualifizierten Stiefsohn das Unternehmerleben so schwer wie möglich – dabei kommt kein anderer Betriebsnachfolger in Betracht. Doch der Stiefsohn gilt nicht so viel wie der eigene Sohn, obwohl sich dieser für eine Nachfolge weder eignet noch interessiert. Erst nach jahrelangen Unstimmigkeiten wird der Betrieb an den Stiefsohn übergeben. Viel Zeit und Kraft, die besser ins Unternehmen hätten gesteckt werden können, wurde vergeudet.

Beiden Fälle illustrieren: Der Senior hat seine designierten Nachfolger – auch unbewusst – nur als abhängig Beschäftigte gesehen und nicht als künftige Unternehmer.

Kein Zukunftserfolg ohne Strategie

Würden beim Vorbereiten einer Nachfolge psychologische und „atmosphärische“ Aspekte stärker beachtet, hätten wir weniger fehlgeschlagene Generationswechsel. Zu den unabdingbaren Fähigkeiten gehört beim Seniorunternehmer vor allem, zum richtigen Zeitpunkt loszulassen – für den Junior bedeutet das, irgendwann auch die Macht zu fordern und spätestens dann seine Unternehmerpersönlichkeit zu zeigen.

Genauso wichtig sind strategische Überlegungen, denn schließlich geht es beim Generationswechsel um nichts Geringeres als um die Existenz des Unternehmens: Die Nachfolgeplanung ist die beste Chance, die Weichen für die Zukunft zu stellen. Je überzeugender ein Strategiekonzept ist, desto höher kann etwa der Ertragswert des Unternehmens eingestuft werden. Die Perspektiven eines Unternehmens wird jedem Kaufinteressenten wichtig sein – warum sollte sich also nicht auch ein Nachfolger aus der Familie fragen: Lohnt es sich eigentlich, diesen Betrieb mit all den Schulden zu übernehmen?

Familienexterne Lösungen

Heißt die Antwort Nein oder kommt aus anderen Gründen ein Familiennachfolger nicht in Betracht, gibt es mehrere Möglichkeiten. Auf der Hand liegt dann ein Verkauf und die Frage:

  • Wen kennen wir? – Zum Beispiel frühere Mitarbeiter oder solche aus anderen Betrieben
  • Wen könnten wir fragen? – Wettbewerber / Kollegen, Hausbank, Handwerkskammer/ Innung
  • Wo könnten wir suchen? – Tageszeitungen, Fachzeitschriften oder im Internet.

Aber: Die Suche nach einem Käufer dauert lange; deshalb frühzeitig damit beginnen. Wird ein Nachfolger von außen in den Betrieb geholt (Management-Buy-In), wird er den Unternehmenswert kritisch unter die Lupe nehmen. Manchmal liegt das Gute so nah: eigene Mitarbeiter als potenzielle Nachfolger (Mangement-Buy- Out). Auch eine „Buy-In-Buy-Out“-Kombination ist denkbar, eventuell unter Mitwirkung einer Kapitalbeteiligungsgesellschaft. 

Persönliche Übergabe-Strategie für den Senior

  1. Nachfolgersuche und -aufbau im Range einer strategischen Unternehmensplanung: Beginnen Sie frühzeitig mit der Suche, um den Nachfolger hausintern zu qualifizieren und zu integrieren.
  2. Ein Zukunftskonzept liefert dem Junior die Grundlage für eine langfristige Sicherung des Unternehmensbestandes.
  3. Aufbau eines potenziellen Nachfolgers aus der Familie ohne Zwänge. Und: Neigung und Fähigkeit gehen vor Ältestenrecht, Geschlecht, Blutsverwandtschaft.
  4. Vermeiden Sie mehrere Nachfolger, die sich nicht klar ergänzen: betriebswirtschaftlich, fachlich, persönliches Potential (unternehmerisch, soziale Kompetenz).
  5. Unter den Teppich gekehrte Konflikte spiegeln sich in einer (zu) dick aufgetragenen Familienharmonie wider. Wenn die familieninterne Kommunikation einseitig und wenig konstruktiv verläuft, ist ein neutraler Moderator besonders sinnvoll.
  6. Selbst die beste Familienharmonie kann überraschend kippen, wenn es ans Verteilen von Vermögen geht. Planen Sie eine Abfindung für sogenannte weichende Erben.
  7. Zeitplan für eine schrittweise Übergabe der Kompetenzen an den Junior schriftlich festlegen. In dem Zeitplan sollte geregelt sein, welche Aufgaben und Verantwortung dem Junior übertragen werden.
  8. Die Übergabe muss konsequent sein! Greifen Sie dem Nachfolger nicht von außen ins Steuer, versuchen Sie ihn lediglich zu beratend zu unterstützen – wenn gewünscht.
  9. Steuer- und Gesellschaftsrecht haben nur eine Hilfsfunktion: Rechtliche Gestaltungen müssen dem strategischen Ziel „Zukunftsfähigkeit des Unternehmens“ dienen.
  10. Altersversorgung unabhängig vom Betrieb schaffen und rechtzeitig Hobbies suchen oder wieder aufleben lassen. Mitarbeit im Betrieb nach Vollübergabe höchstens als Nebentätigkeit, falls vom Junior akzeptiert.


Gewaltenteilung Führung/Kapital

Ein Verkauf ist aber nicht die einzige Option. Was ist zum Beispiel, wenn trotz fehlendem Nachfolger aus der Familie nicht verkauft werden soll. Etwa weil das Unternehmensschiff an sich seeklar ist und es soll nur ein neuer „Skipper“ an Bord.

Eine Trennung von Führung und Kapital bietet sich an, wenn

  • ein Nachfolger aus der Familie überhaupt nicht in Sicht ist, aber das Unternehmen so gute Potenziale hat, dass man die Wertsteigerung der Familie zur Verfügung stellen möchte. Vielleicht will der Senior auch aus diesem Grund statt Bargeld lieber betriebliches Vermögen vererben.
  • Oder der Junior ist im Erbfalle voraussichtlich noch zu jung: Hier kann z.B. die erbende Frau des Verstorbenen einen Mitarbeiter oder Fremden als Interims- Geschäftsführer einsetzen. Das Gleiche gilt, wenn der Senior die Leitung aus gesundheitlichen Gründen abgeben muss.
  • Ein weiterer Fall wäre der, dass Familienstreitigkeiten drohen und außer Betriebsvermögen kaum Vermögen vorhanden ist. Wenn dann keiner der Erben in der Lage ist, das Unternehmen zu führen, muss verkauft oder Handlungsfreiheit für eine externe Führung geschaffen werden: Hier kann ein Mitarbeiter oder Dritter (für den Todesfall) zum Geschäftsführer bestellt und dessen Unabhängigkeit von den Anteilseignern geregelt werden.

Am klarsten ist die Gewaltenteilung Führung/ Kapital bei der kleinen AG: Hier können, im Gegensatz zu einer GmbH, die Anteilseigner die Geschäftsführung nicht absetzen und ihr auch nicht unmittelbar dreinreden. Wer sich zu dieser Rechtsform nicht entschließen mag, kann sich der AG auch mit einer GmbH oder KG annähern, indem er den Gesellschaftsvertrag am Leitbild „Kleine AG“ orientiert. Praktisch bedeutet das: Starker, also weisungsbefugter Beirat (Schlüsselrolle), Einschränkung der Weisungsrechte, Unabhängigkeit der Geschäftsleitung. Eine Schlüsselrolle hat der Beirat: Bei ihm kommt es darauf an, dass er richtig besetzt und auch von der Satzung her stark genug ausgestattet ist. Es sollten dem Beirat keine Partner des Tagesgeschäfts angehören, also zum Beispiel nicht die Hausbank. Vielmehr sollten Beiratsmitglieder das Naturell des Unternehmers ergänzen, etwa beim Controlling oder Marketing.

Persönliche Übernahme-Strategie für den Junior
  1. Will ich wirklich meine ganze Energie für die Weiterführung gerade dieses Unternehmens einzusetzen?
  2. Einstieg in die Firma des Seniorunternehmers möglichst gleich mit Projektverantwortung. Bestehen Sie über eine Aufgabenzuteilung hinaus auf klar definierte eigene Kompetenzen.
  3. In Gesprächen mit dem Seniorunternehmer sollten Sie herausfinden, wo sich Ihre Geschäftsideen von seinen unterscheiden und was Sie ändern möchten.
  4. Fortschreitende Integration in betriebliche Abläufe und wichtige Gespräche. Bestehen Sie darauf, dass Sie der Senior in seine betrieblichen Entscheidungen einbindet.
  5. Dringen Sie auf eine Mitentwicklung und auch Dokumentation der künftigen Unternehmensziele! Was soll erhalten bleiben? Was muss geändert werden?
  6. Treffen Sie erste Personalentscheidungen aufgrund eines gemeinsam mit dem Senior entwickelten Zukunftskonzepts.
  7. Verlangen Sie vom Senior einen schriftlich fixierten Zeitplan für die Übernahme von Funktionen und Kapital. Darin soll der abgestufte Aufstieg in die Geschäftsführungsebene und der Tag X der vollständigen Übergabe fixiert sein.
  8. Frage des künftigen Rechtskleides im Zusammenhang mit dem Zukunftskonzept grundlegend überdenken.
  9. Frühzeitig eigene Erfahrungen sammeln. Versuchen Sie auch, über den eigenen Tellerrand zu schauen, in dem Sie sich bei anderen Betrieben informieren.
  10. Nutzen Sie den Senior mit seinen beruflichen Erfahrungen als Ratgeber, möglichst aber nicht als permanente Arbeitskraft.
                      
Klaus Angerer
ist Rechtsanwalt
und Dipl.-Betriebswirt.
Er lebt in München

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